نحوه حل تعارضات کارکنان

تعارض مجموع اختلافاتی است که بین کارکنان بوجود می‌آید و منجر به کاهش بهره‌وری، اتلاف زمان و حواس پرتی می‌شود.

 طبق گزارش Conflict at Work، یک گزارش تحقیقاتی جهانی در سال 2022 توسط شرکت Myers-Briggs از 271 کارمند مورد بررسی، که اکثر آنها اهل ایالات متحده و آمریکا بودند، کارمندان و مدیران به طور متوسط 4.3 ساعت در هفته را صرف مقابله با تعارض می کنند. در بریتانیا، 36 درصد گفتند که «اغلب» تا «همیشه» با تعارضات محل کار سروکار دارند.

گالو می‌گوید: « تعارض سالم شامل اختلاف نظرها، بحث‌ها یا بحث‌هایی است که مکالمه، جلسه یا پروژه را به سمت یک هدف پیش می‌برد». اینگونه تعارضات فواید زیادی دارد، از جمله نتایج کاری بهتر، نوآوری، بهبود روابط، و فرصت‌هایی برای کسانی که به دنبال یادگیری و رشد هستند.

او می‌گوید: « تعارض زمانی ناسالم می‌شود که کارکنان به یکدیگر بی‌احترامی می‌کنند، در یک کشمکش بی‌پایان گیر می‌افتند، یا موافقی که کارکنان بجای پرداختن به مشکل، روی افراد تمرکز می‌کنند»

نتایج نظرسنجی نشان داد که سه عامل رایج تعارض عبارتند از: ارتباطات ضعیف، عدم شفافیت نقش و حجم کاری زیاد.

این تضادها بر رضایت شغلی تأثیر می گذارد. این گزارش نتیجه گرفت که کارکنانی که ساعات بیشتری را صرف پرداختن به تعارضات می کنند، نسبت به کارکنانی که زمان کمتری را صرف رسیدگی به این موضوع می کنند، بیشتر از شغل خود ناراضی اند.

میسونت می گوید: «هدف باید حل تعارض در پایین ترین سطح ممکن باشد. «شما می خواهید مدیرتان مسائل روزمره را مدیریت کند. منابع انسانی نمی تواند همیشه داور همه چیز باشد. هیچ کس نمی تواند این کار را انجام دهد.»

او می‌گوید: « HR این مسئولیت را بر عهده دارد که اطمینان حاصل کند مدیران می‌دانند چگونه درگیری‌های درونی تیم‌هایشان را مدیریت کنند. اگر نمی دانند چه کاری باید انجام دهند، متخصصان منابع انسانی باید آنها را آموزش داده تا از آنها کمک بخواهند.

وی افزود: « اگر در ایجاد موقعیتی که منجر به درگیری شد، نقشی ایفا کردید – شاید با عدم برقراری ارتباط واضح یا روشن نکردن اینکه چه کسی روی چه چیزی کار می کند – شما مسئولیت دارید هر اطلاعاتی را که برای حل و فصل مناقشه مفید است ارائه دهید. او می‌گوید کارکنان درگیر تعارض را دور هم جمع کنیم تا راه‌حلی پیدا کنند. بخش دشوار این است که مردم اغلب بدون اینکه بدانند دقیقاً در مورد چه چیزی اختلاف نظر دارند، به اختلاف نظر می رسند، بنابراین بخشی از کار شما این است که به آنها کمک کنید تا موضوع را روشن کنند.

شارون لووی، مشاور منابع انسانی و مربی ارتباطات مستقر در منطقه بیرمنگام آلا، می‌گوید: اگرچه وسوسه‌انگیز است که فکر کنیم در صورت نادیده گرفتن مشکل برطرف می‌شود، اما هرگز این اتفاق نمی‌افتد.

هنگامی که یک مدیر در مورد تضاد بین کارکنان به سراغ منابع انسانی می‌رود، متخصصان منابع انسانی باید بررسی کنند که آیا این موضوع مربوط به عدم توافق افراد است یا رفتارهای شدیدتری در آن دخیل است.

اگر اختلاف جزئی باشد، لووی طرفدار این است که دو طرف باید با هم صحبت کنند. او پیشنهاد می‌کند که متخصصان منابع انسانی به افراد کمک کنند تا بفهمند چرا رفتارهایشان مشکل‌ساز بوده و فرآیندی را تسهیل کنند که در آن افراد درگیر در تعارض بتوانند گفتگو کنند. گاهی اوقات، فردی که به وی توهین شده فقط می خواهد یک عذرخواهی و تصدیق دریافت کند که این رفتار غیرقابل قبول بوده است.

عذرخواهی باید معتبر باشد، صرف گفتن “متاسفم اگر به شما توهین کردم” کافی نیست و باید شامل قولی برای عدم تکرار رفتار مورد بحث باشد.

« ماهیت درگیری چیست؟ موضوع اصلی که واحدها نمی توانند در مورد آن به توافق برسند چیست؟ گالو می‌گوید هنگامی‌که درک درستی از آن داشتید، می‌توانید افراد آن بخش‌ها را تشویق کنید تا بفهمند اهدافشان چگونه به هم مرتبط هستند.

سپس، توجه کنید که چگونه بخش ها به یکدیگر مرتبط هستند.

او می گوید: «تمرکز آنها روی یک هدف مشترک اغلب می تواند به کاهش تنش کمک کند. « همچنین تسهیل گفتگو با ذینفعان مربوطه می تواند مفید باشد تا به آنها کمک کند تا بیان کنند که در حالت ایده آل می خواهند نتیجه چگونه باشد. سپس، به دنبال یافتن زمینه های مشترک در مورد آنچه هر بخش می خواهد باشد.

آتش را خاموش کن

گاهی اوقات، تلاش برای رفع تعارض با شکست مواجه می شود و فسخ قرارداد افراد ضروری است. این مورد چند سال پیش بود که کیمبرلی پاسکوارلا، SHRM-SCP، مدیر منابع انسانی در مرکز تماس در شمال شرقی بود.

یک کارمند در محل کارش با مشکل مواجه بود زیرا سرپرستش به او مهلت‌های غیرمنطقی می‌داد، مدیریت کنترلی و توهین کلامی داشت.

پاسکوارلا، که اکنون نایب رئیس تجربه کارمندان در LeadingAge، یک سازمان غیرانتفاعی برای ارائه دهندگان خدمات سالخوردگی، مستقر در واشنگتن دی سی است، به یاد می آورد که او “دائماً از ترس تمسخر شدن عصبانی بود”.

این وضعیت چندین ماه ادامه داشت، اما کارمند از رویارویی با رئیس خود می ترسید و از رفتن به HR احساس ناراحتی می کرد. این مشکل تا زمانی که یک همکار نگران به HR اطلاع داد، آشکار نشد.

بخش دو نفره منابع انسانی تحقیقاتی را آغاز کرد. در حالی که هیچ مدرکی مبنی بر تبعیض بر اساس طبقه محافظت شده وجود نداشت، مشخص شد که مدیر در حال تضعیف کارمند است.

پاسکوارلا می‌گوید: قطعاً الگویی وجود داشت. «این کار توسط شخص با مدیریت کنترلی شروع شد تا جایی که [که] کارمند واقعاً نمی توانست کار خود را انجام دهد. هر کاری که او انجام داد در حد استانداردهای این شخص نبود.»

سپس، شکایات در مورد سرپرست از سوی سایر کارمندان شروع شد. HR متوجه شد که نرخ غیبت برای تیم او و برای تیم‌های چندکاره‌ای که مستقیماً با او کار می‌کنند بالاست.

پاسکوارلا و مدیر عامل، سرپرست را هدایت می کردند. آنها همچنین یک مربی خارجی آوردند و سرپرست را ملزم به شرکت در آموزش ضد آزار و اذیت کردند. در حالی که در ابتدا اندکی بهبود در رفتار فرد مشاهده شد، شکایات در عرض هشت ماه دوباره ظاهر شدند. در نهایت، او اخراج شد.

پاسکوارلا می‌گوید: «ما واقعاً برای آنچه که آن رهبر برای سازمان به ارمغان می‌آورد ارزش قائل بودیم، اما در نهایت، هزینه رفتارهای او برای سازمان بسیار زیاد بود.» ما تمام اقداماتی را که احساس می‌کردیم می‌توانیم انجام دهیم، انجام دادیم، اما در نهایت، فرد باید پاسخگوی رفتارهای خودش باشد.»

پیشگیری

زمانی که سازمانی دارای فرهنگ محیط کار قوی باشد، پیشگیری از تعارض آسان تر است.

در اینجا چند نکته برای ایجاد اعتماد، تشویق تعارض خوب، و جلوگیری یا رسیدگی به تعارض مخرب وجود دارد:

کارمندان را در نظرسنجی‌های سالانه مشارکت دهید و در این مدت با کارمندان گفتگو کنید. از کارمندان بپرسید که فکر می کنند تا چه حد به تعارض رسیدگی می شود. نتایج این نظرسنجی بخش‌هایی را شناسایی می کند که مشکلات گسترده‌ای دارند تا کارفرما بداند در کجا به آموزش و مداخله نیاز است.

رفتار استاندارد و مورد تایید سازمانتان را تشویق کنید. از مدیران بخواهید به دنبال فرصت‌هایی برای قدردانی و تمجید از کارکنان باشند.

به مخالفت خوش آمد بگویید. مدیران باید مخالفت‌هایی را تشویق کنند که بر وظایف، استراتژی ها و ماموریت ها متمرکز باشد. گاهی اوقات، عقب نشینی با یک تسهیل کننده خارجی بهترین راه برای فراتر رفتن از مکالمات سطحی است.

تیم های متنوع ایجاد کنید. تیم های کاری ایجاد کنید که اعضای آن دارای تخصص، طرز تفکر و سوابق مختلف باشند. تعارض سازنده ایجاد کنید.

مسئولیت پذیری ایجاد کنید. این کار می‌تواند به جلوگیری از تعارض کمک کند، زیرا بسیاری از دعواها از عدم شفافیت در مورد اینکه چه کسی اختیار نهایی برای تصمیم گیری را دارد، ناشی می شود. اطمینان از اینکه نقش ها به خوبی تثبیت شده اند و به وضوح منتقل می شوند، از بروز مشکلات جلوگیری می کند.

افراد را تشویق کنید تا تعارضات خود را مدیریت کنند. به کارمندان بگویید به جای بالا بردن تعارض در زنجیره سازمانی، در سطحی که در آن رخ می دهد، آن را حل کنند. انجام این کار به مردم این اطمینان را می دهد که می توانند به تنهایی با این مسائل کنار بیایند.

ارائه آموزش. کارفرمایان می‌توانند با فرستادن کارکنان به دوره‌ها یا توصیه کتاب‌های مفید، به افراد کمک کنند تا مهارت‌هایی را که برای مقابله با تعارض نیاز دارند، بیاموزند. وقتی کسی تصمیم می‌گیرد روی موضوع مورد نظر تمرکز نکند، بلکه شایستگی، استقلال یا یکپارچگی شخص دیگری را زیر سوال ببرد، تعارض‌ها از نظر عاطفی مملو از احساسات می‌شوند.

زیرساخت مناسب ایجاد کنید. کارفرمایان باید پروتکل های خاصی برای رسیدگی به تعارضات کارکنان داشته باشند. به عنوان مثال، مایسونت، وکیل فورت لادردیل می گوید، برای مثال، سازمان ها باید یک خط مشی مکتوب ضد تبعیض ایجاد کنند، رویه های گزارش دهی را ایجاد کنند و یک فرآیند مستندسازی برای اطلاعات جمع آوری شده در طول تحقیقات ایجاد کنند.

این تحقیقات باید شامل گفتگو با هر دو طرف و همچنین جمع آوری شواهد باشد. هنگامی که شکایات شامل آزار و اذیت جنسی است، منابع انسانی باید اقدامات فوری را برای جدا کردن طرفین انجام دهد.

شرکت Maysonet به متخصصان منابع انسانی توصیه می‌کند که نسبت به انواع شکایاتی که می‌توانند به مشکلات بزرگ تبدیل شوند، هوشیار باشند، مانند اتهامات تبعیض‌آمیز و مسائل مربوط به قانون آمریکایی‌های دارای معلولیت یا قانون مرخصی خانواده و پزشکی.

رسیدگی به شکایات ناشناس که حاوی جزئیاتی مانند تاریخ و زمان یک حادثه ادعایی، بخش یا افراد درگیر نیستند، می‌تواند چالش برانگیز باشد. دیوید ال بارون، وکیل کوزن اوکانر که در دالاس و هیوستون کار می کند، می گوید، اگر این بخش شناسایی شود، ارزش صحبت با مدیر را دارد. ممکن است فرصتی برای آموزش وجود داشته باشد.

سرپرستی که متهم به تبعیض علیه یک کارمند است، ممکن است با اجتناب از کارمندی که شکایت کرده است، واکنش نشان دهد. بارون هشدار می دهد، این می تواند به اتهامات تلافی جویانه منجر شود. به عنوان مثال، او خاطرنشان می کند، کارمند ممکن است بگوید: « کارکنان دیگر با من صحبت نمی کنند. آنها دیگر مرا به ناهار دعوت نمی کنند. من در این جلسه نبودم. از فرصت‌های تبلیغاتی بی‌اطلاع بودم. پس این یک مسیر لغزنده است.»

احترام متقابل

در نهایت، تعارضات کارکنان را می توان با ایجاد یک فرهنگ قوی در محل کار مبتنی بر عدالت، اعتماد و احترام متقابل در تمام سطوح سازمان به حداقل رساند. این به مدیرانی نیاز دارد که الگوی خود را رهبری کنند.

برای به حداقل رساندن درگیری ها در Blackbaud، کارمندان ملزم به تکمیل آموزش آنلاین سالانه در مورد انتظارات برای رفتار محترمانه در محل کار هستند.

دریسکول می‌گوید: ما می‌خواهیم کارمندانمان بدانند که مدیر آنها چگونه باید با آنها ارتباط برقرار کند [و] اگر چیزی را دیدند چه کاری انجام دهند.

نویسنده :

Kathy Gurchiek ویراستار و نویسنده  SHRM